{"id":4536,"date":"2024-04-08T12:44:25","date_gmt":"2024-04-08T12:44:25","guid":{"rendered":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/?p=4536"},"modified":"2024-04-08T12:44:26","modified_gmt":"2024-04-08T12:44:26","slug":"firma-bez-granic","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/?p=4536","title":{"rendered":"Firma bez granic"},"content":{"rendered":"\n

Zarz\u0105dzanie zespo\u0142ami zr\u00f3\u017cnicowanymi pod wzgl\u0119dem kulturowym staje si\u0119 nad Wis\u0142\u0105 codzienno\u015bci\u0105. Jak przygotowa\u0107 si\u0119 na dialog mi\u0119dzykulturowy w\u00a0firmie?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Jest jeszcze wiele trudno\u015bci, znak\u00f3w zapytania, a nawet tajemnic na drodze naszego spotkania z innymi. A jednak to spotkanie i wsp\u00f3\u0142istnienie na naszej globalizuj\u0105cej si\u0119 planecie jest nieuchronne \u2013 pisa\u0142 przed laty pisarz i reporter Ryszard Kapu\u015bci\u0144ski. Jego s\u0142owa okazuj\u0105 si\u0119 dzi\u015b prorocze. Pandemia i zwi\u0105zana z ni\u0105 praca zdalna. Wojna w Ukrainie i du\u017ca liczba uchod\u017ac\u00f3w w naszym kraju. A tak\u017ce wej\u015bcie na rynek pracy pokolenia Z, dla kt\u00f3rego bariery j\u0119zykowe i kulturowe maj\u0105 du\u017co mniejsze znaczenie ni\u017c dla starszych generacji. Wszystko to sprawia, \u017ce coraz wi\u0119cej z nas pracuje w zespo\u0142ach mi\u0119dzynarodowych. To ju\u017c nie jest specyfika wybranych bran\u017c, takich jak dizajn czy IT. To norma niemal we wszystkich sektorach.<\/p>\n\n\n\n

Je\u015bli wydaje ci si\u0119, \u017ce Hiszpan czy W\u0142och na ciebie krzyczy, pracownik z Indii jest nietaktowny, bo wypytuje ci\u0119 o \u017cycie prywatne (np. posiadane dzieci), a Japo\u0144czyk robi wra\u017cenie obsesyjnie przywi\u0105zanego do etykiety (np. spotkania), to prawdopodobnie trafi\u0142e\u015b na mikroraf\u0119 w postaci barier kulturowych. Praca w wielokulturowym \u015brodowisku to bowiem nie tylko kwestia pokonywania granic j\u0119zykowych czy geograficznych, ale tak\u017ce potrzeba zrozumienia warto\u015bci, postaw i zachowa\u0144, kt\u00f3re s\u0105 zwi\u0105zane z r\u00f3\u017cnymi kulturami narodowymi.<\/p>\n\n\n\n

Pozornie niegro\u017ane gesty<\/h2>\n\n\n\n

Zarz\u0105dzanie r\u00f3\u017cnorodno\u015bci\u0105 kulturow\u0105 w oczywisty spos\u00f3b stanowi odpowied\u017a na globalizacj\u0119 gospodarki i demografi\u0119. W wielu krajach (w tym tak\u017ce w Polsce) obserwujemy proces szybkiego starzenia si\u0119 spo\u0142ecze\u0144stw, kt\u00f3ry wymusza na firmach si\u0119ganie po pracownik\u00f3w z innych kraj\u00f3w. Ponadto wzrasta liczba migrant\u00f3w, a technologia w coraz wi\u0119kszym stopniu umo\u017cliwia wykonywanie pracy na odleg\u0142o\u015b\u0107, a tak\u017ce szybk\u0105 i skuteczn\u0105 komunikacj\u0119 online. Z drugiej strony wszyscy jeste\u015bmy w coraz wi\u0119kszym stopniu uwra\u017cliwieni na r\u00f3\u017cnorodno\u015b\u0107. Konsumenci oczekuj\u0105 zr\u00f3\u017cnicowanych produkt\u00f3w dopasowanych do odmiennych potrzeb i oczekiwa\u0144. A mened\u017cerowie zdaj\u0105 sobie spraw\u0119 z tego, jak wa\u017cne jest zarz\u0105dzanie r\u00f3\u017cnorodno\u015bci\u0105 kulturow\u0105. <\/p>\n\n\n\n

Zacznijmy od definicji. Zdaniem Doroty Jurzystej, doradczyni biznesowej i specjalistki od D&I, zarz\u0105dzanie r\u00f3\u017cnorodno\u015bci\u0105 to proces zarz\u0105dzania i wykorzystywania r\u00f3\u017cnic mi\u0119dzy pracownikami w celu osi\u0105gania lepszych wynik\u00f3w organizacji. M\u00f3wienie w tym kontek\u015bcie o r\u00f3\u017cnicach w \u017caden spos\u00f3b nie powinno by\u0107 stygmatyzuj\u0105ce. \u201ePo prostu uznajemy, \u017ce si\u0119 r\u00f3\u017cnimy i mamy inne podej\u015bcie do tych samych spraw. I musimy si\u0119 nauczy\u0107 z tym \u017cy\u0107 i pracowa\u0107\u201d \u2013 pisze Jurzysta w swojej pracy \u201eWsp\u00f3\u0142istnienie kulturowe\u201d. <\/p>\n\n\n\n

Rol\u0105 mened\u017cera jest zadba\u0107 o to, by warto\u015bci istotne dla poszczeg\u00f3lnych cz\u0142onki\u0144 i cz\u0142onk\u00f3w zespo\u0142u nie by\u0142y naruszane. Przyk\u0142ad? W coraz wi\u0119kszej liczbie kontrakt\u00f3w czy um\u00f3w zawarty jest zakaz rozmawiania w pracy o polityce czy religii. Christopher W. Moore, \u015bwiatowej s\u0142awy ameryka\u0144ski mediator, moderator, projektant system\u00f3w zarz\u0105dzania konfliktami oraz trener, twierdzi, \u017ce konflikty dotycz\u0105ce sfery warto\u015bci s\u0105 nierozstrzygalne. \u201eTo rodzaj scysji, kt\u00f3ry jest najtrudniejszy do zarz\u0105dzania, poniewa\u017c w gr\u0119 wchodz\u0105 osobiste, g\u0142\u0119boko zakorzenione przekonania i sposoby dzia\u0142ania pracownik\u00f3w\u201d \u2013 twierdzi Moore. Lepiej wi\u0119c unika\u0107 tego typu zatarg\u00f3w jak ognia. Nie dotyczy to tylko otwartych spor\u00f3w, ale te\u017c pozornie niegro\u017anych gest\u00f3w. Dlatego dobrze jest np. mie\u0107 poj\u0119cie o podstawowych restrykcjach zwi\u0105zanych z dan\u0105 kultur\u0105 czy religi\u0105, tak by chocia\u017cby nie serwowa\u0107 na firmowym bankiecie religijnym muzu\u0142manom wieprzowiny.<\/p>\n\n\n\n

R\u00f3\u017cnorodni, ale jak<\/h2>\n\n\n\n

Zdaniem prof. Nancy J. Adler z Uniwersytetu McGill w Montrealu istniej\u0105 trzy rodzaje zarz\u0105dzania mi\u0119dzykulturowego. Po pierwsze, kulturowa dominacja. Firma narzuca kultur\u0119 organizacyjn\u0105 swoich szef\u00f3w czy za\u0142o\u017cycieli i w zasadzie nie ma w niej miejsca na inne warto\u015bci. Po drugie, wsp\u00f3\u0142istnienie kulturowe. Oznacza ono nieustanne szukanie kompromisu mi\u0119dzy macierzyst\u0105 firm\u0105 a jej regionalnymi filiami, oddzia\u0142ami czy po prostu poszczeg\u00f3lnymi pracownikami z innych pa\u0144stw. Po trzecie wreszcie, wsp\u00f3\u0142praca mi\u0119dzykulturowa. Ten ostatni model uwa\u017ca si\u0119 za najdoskonalszy. Wychodzi ona z za\u0142o\u017cenia, \u017ce poszczeg\u00f3lne kultury mog\u0105 si\u0119 nawzajem przenika\u0107, uzupe\u0142nia\u0107 i wzbogaca\u0107. Tylko w tym ostatnim przypadku r\u00f3\u017cnice kulturowe traktowane s\u0105 jako co\u015b warto\u015bciowego i przyczyniaj\u0105 si\u0119 do rozwoju organizacji. <\/p>\n\n\n\n

Aleksandra Jask\u00f3lska i Kamila Ludwikowska, trenerki biznesu z Cross Cultural Intelligence, specjalistki od dialogu mi\u0119dzykulturowego, proponuj\u0105 budowanie w\u0142\u0105czaj\u0105cej kultury organizacji na podstawie analizy siedmiomodu\u0142owego modelu siatki orientacji mi\u0119dzykulturowych. Z czego si\u0119 on sk\u0142ada?<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Po pierwsze, poczucie  w\u0142adzy i odpowiedzialno\u015bci<\/p>\n\n\n\n

Wymiar ten odnosi si\u0119 do tego, jak\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 decyzji podejmuje prze\u0142o\u017cony, a jak\u0105 sam pracownik. Wa\u017cne jest te\u017c przeanalizowanie, jakich sfer \u017cycia dotyczy kontrola szefa. Tylko zawodowych? A mo\u017ce te\u017c (cz\u0119\u015bciowo) prywatnych? Na przyk\u0142ad sposobu sp\u0119dzania urlopu czy prawo do dzwonienia w sprawach zawodowych po godzinach pracy.<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Po drugie, strefa komfortu<\/p>\n\n\n\n

W tym module powinni\u015bmy sobie odpowiedzie\u0107 na pytanie, na ile mo\u017cemy (i chcemy) ods\u0142ania\u0107 si\u0119 przed wsp\u00f3\u0142pracownikami, a tak\u017ce prze\u0142o\u017conymi. Czy lubimy okazywa\u0107 emocje? Dzielimy si\u0119 z innymi kwestiami z \u017cycia prywatnego, czy raczej jeste\u015bmy skryci? Czy \u0142atwo wyra\u017camy swoje opinie? A mo\u017ce wolimy je zachowa\u0107 dla siebie, chroni\u0105c w ten spos\u00f3b siebie i swoje przekonania. <\/p>\n\n\n\n

\u2022 Po trzecie, postrzeganie czasu<\/p>\n\n\n\n

W kulturze takiej jak niemiecka czy skandynawska przyj\u015bcie na spotkanie kilka minut po czasie jest uznawane za lekcewa\u017c\u0105ce. Dobrze jest nawet przyj\u015b\u0107 kilka minut wcze\u015bniej, wtedy dajemy wyraz naszego zainteresowania i szacunku. We W\u0142oszech i Hiszpanii niewielkie sp\u00f3\u017anienie jest na porz\u0105dku dziennym i nie wywo\u0142uje dodatkowych pyta\u0144. Tymczasem w Chinach czy Japonii mo\u017ce nawet doprowadzi\u0107 do konfliktu. Co ciekawe, nietaktem jest te\u017c przyj\u015bcie kilka minut za wcze\u015bnie.<\/p>\n\n\n\n

Ale czas to nie tylko kwestia punktualno\u015bci. Warto pami\u0119ta\u0107, \u017ce r\u00f3\u017cne kultury rozmaicie postrzegaj\u0105 ten wymiar ludzkiego \u017cycia. Na ile cenimy sobie sw\u00f3j czas? Czy wykonujemy kilka czynno\u015bci naraz? Czy w pracy skupiamy si\u0119 na tym, co tu i teraz, czy raczej koncentrujemy si\u0119 na planowaniu przysz\u0142o\u015bci? <\/p>\n\n\n\n

\u2022 Po czwarte, wzorce komunikacyjne<\/p>\n\n\n\n

Modu\u0142 ten dotyczy sposobu komunikowania si\u0119 w firmie. Czy staramy si\u0119 to robi\u0107 bezpo\u015brednio czy po\u015brednio? Bardziej czy mniej dbamy o konwenanse? Wolimy rozmawia\u0107 twarz\u0105 w twarz, rozmawia\u0107 przez telefon czy pisa\u0107 e-maile? A je\u015bli mamy \u0142\u0105czenie online, to z kamer\u0105 czy bez?<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Po pi\u0105te, jednostka vs. grupa<\/p>\n\n\n\n

Wiadomo, \u017ce przedstawiciele kultur azjatyckich (w tym np. opieraj\u0105cy sw\u00f3j system warto\u015bci na konfucjonizmie Japo\u0144czycy), sk\u0142onni s\u0105 do wi\u0119kszej rezygnacji z indywidualnych cel\u00f3w i roszcze\u0144 ni\u017c pracownicy w Europie Zachodniej czy w USA. A jak to jest u nas? Czy na pierwszym miejscu s\u0105 dla nas cele indywidualne czy zespo\u0142owe? Jeste\u015bmy bardziej sk\u0142onni do rywalizacji czy wsp\u00f3\u0142pracy?<\/p>\n\n\n\n

\u2022 Po sz\u00f3ste, zasady i regu\u0142y<\/p>\n\n\n\n

Wsp\u00f3\u0142praca z innymi opiera si\u0119 na regu\u0142ach, ale te\u017c indywidualnych relacjach z konkretn\u0105 osob\u0105. Co ma dla nas pierwszorz\u0119dne znaczenie? Bardziej to, z kim pracujemy, czy wed\u0142ug jakich zasad ta wsp\u00f3\u0142praca si\u0119 odbywa? <\/p>\n\n\n\n

\u2022 Po si\u00f3dme, poczucie hierarchii<\/p>\n\n\n\n

Ostatni wymiar jest niezwykle wa\u017cny, bo dotyczy hierarchii s\u0142u\u017cbowej. Czy to, \u017ce w\u0142adza w firmie si\u0142\u0105 rzeczy roz\u0142o\u017cona jest nier\u00f3wnomiernie, stanowi dla nas osobisty problem? Czy lepiej funkcjonujemy w hierarchii, czy mo\u017ce \u0142atwiej si\u0119 odnajdujemy w grupach egalitarnych?<\/p>\n\n\n\n

Te siedem punkt\u00f3w to swoisty \u201erachunek sumienia\u201d, wed\u0142ug kt\u00f3rego warto przeanalizowa\u0107 w\u0142asny profil mi\u0119dzykulturowy. Tak, w\u0142asny! Specjali\u015bci radz\u0105 bowiem, \u017ceby przygotowuj\u0105c si\u0119 na wsp\u00f3\u0142prac\u0119 z przedstawicielem innej kultury, zacz\u0105\u0107 od zastanowienia si\u0119 nad sob\u0105. Dopiero kolejnym krokiem jest refleksja nad kultur\u0105 biznesu innych, zwr\u00f3cenie uwagi na r\u00f3\u017cnice oraz podobie\u0144stwa zachodz\u0105ce mi\u0119dzy tymi siedmioma aspektami. I u\u015bwiadomienie sobie, \u017ce co\u015b, co wydaje nam si\u0119 uniwersalne, w organizacji r\u00f3\u017cnorodnej kulturowo wcale takie nie musi by\u0107. C<\/p>\n\n\n\n

———————————————-<\/p>\n\n\n\n

Fazy dopasowania kulturowego<\/p>\n\n\n\n

Osoby integruj\u0105ce si\u0119 na rynku pracy z obc\u0105 dla siebie kultur\u0105 zwykle przechodz\u0105 przez cztery fazy:<\/p>\n\n\n\n

1. Miesi\u0105c miodowy<\/p>\n\n\n\n

W fazie tej nowy pracownik podchodzi do wszystkiego w pracy entuzjastycznie. Wiele aspekt\u00f3w jest dla niego interesuj\u0105cych i fascynuj\u0105cych. W\u0142a\u015bciwie nie wchodzi w konflikty. Jednak cz\u0119sto nie potrafi si\u0119 przyzna\u0107, \u017ce czego\u015b nie rozumie lub nie umie.<\/p>\n\n\n\n

2. Konflikt<\/p>\n\n\n\n

W stadium tym zaanga\u017cowanie i zainteresowanie now\u0105 prac\u0105 zdecydowanie spada. Otoczenie wydaje si\u0119 nieprzyjazne lub wr\u0119cz wrogie. Wzrasta t\u0119sknota za rodzin\u0105 i znajomymi pozostawionymi w ojczy\u017anie. Cz\u0119sto towarzyszy temu szok kulturowy polegaj\u0105cy na nierozumieniu, a cz\u0119sto te\u017c odrzucaniu wielu element\u00f3w nowej kultury organizacji.<\/p>\n\n\n\n

3. Integracja<\/p>\n\n\n\n

Pracownik staje si\u0119 bardziej pewny swoich kompetencji, zaczyna si\u0119 spotyka\u0107 z innymi lud\u017ami nie tylko na p\u0142aszczy\u017anie zawodowej, ale te\u017c prywatnej. Zauwa\u017calna jest poprawa wydajno\u015bci i jako\u015bci pracy.<\/p>\n\n\n\n

4. Adaptacja<\/p>\n\n\n\n

W tej fazie osoby odmienne kulturowo zaczynaj\u0105 postrzega\u0107 nowe \u015brodowisko jako w\u0142asne. Zwykle pos\u0142uguj\u0105 si\u0119 ju\u017c nowym j\u0119zykiem, czuj\u0105 si\u0119 te\u017c w pe\u0142ni przydatne i kompetentne. Uwaga: nawet na tym etapie mo\u017ce si\u0119 jednak zdarzy\u0107 czasowe cofni\u0119cie si\u0119 do poprzedniej fazy. Cz\u0119sto zdarza si\u0119 to np. po pobycie (np. urlopowym) w rodzimym kraju.<\/p>\n\n\n\n

—————————————-<\/p>\n\n\n\n

Metody treningu mi\u0119dzykulturowego<\/strong><\/p>\n\n\n\n

1. Briefingi \u015brodowiskowe \u2013 zapewniaj\u0105 informacje o historii, geografii, klimacie, szkolnictwie, gospodarce<\/p>\n\n\n\n

2. Orientowanie si\u0119 w kulturze \u2013 zaznajamianie pracownik\u00f3w z kultur\u0105 goszcz\u0105cego ich kraju<\/p>\n\n\n\n

3. Asymilacja kulturowa \u2013 szkoleniowe wystawianie pracownik\u00f3w wywodz\u0105cych si\u0119 z jednej kultury na dzia\u0142anie postaw i obyczaj\u00f3w innej<\/p>\n\n\n\n

4. Trening j\u0119zykowy \u2013 szkolenia z zakresu komunikacji werbalnej<\/p>\n\n\n\n

5. Trening wra\u017cliwo\u015bci \u2013 wyrabianie w pracownikach elastyczno\u015bci kulturowej<\/p>\n\n\n\n

6. \u0106wiczenia terenowe \u2013 pozwalaj\u0105 pozna\u0107 obc\u0105 kultur\u0119 z pierwszej r\u0119ki<\/p>\n\n\n\n

\u0179r\u00f3d\u0142o: D. Jurzysta, Wsp\u00f3\u0142istnienie kulturowe, \u0141. Su\u0142kowski, M. Chmielecki, Metody zarz\u0105dzania mi\u0119dzykulturowego<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Zarz\u0105dzanie zespo\u0142ami zr\u00f3\u017cnicowanymi pod wzgl\u0119dem kulturowym staje si\u0119 nad Wis\u0142\u0105 codzienno\u015bci\u0105. Jak przygotowa\u0107 si\u0119 na dialog mi\u0119dzykulturowy w\u00a0firmie? Jest jeszcze wiele trudno\u015bci, znak\u00f3w zapytania, a nawet tajemnic na drodze naszego spotkania z innymi. A jednak to spotkanie i wsp\u00f3\u0142istnienie na…<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4535,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[248],"tags":[],"class_list":["post-4536","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-my-company-polska"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/4536","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=4536"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/4536\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":4538,"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/4536\/revisions\/4538"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/4535"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=4536"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=4536"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/roznorodnosc.pl\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=4536"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}