Jak zbudować włączającą firmę – radzą w trakcie debaty „My Company Polska” Agnieszka Dzięgielewska-Jończyk, dyrektorka oddziału w Polsce Nordea Bank, Dominika Bąk-Majka, Senior Operations Manager Amazon, i Aneta Kabrońska, HR Business Partnerka w ERGO Hestii.
Co to znaczy inkluzywna firma?
Agnieszka Dzięgielewska-Jończyk: Inkluzywna firma traktuje wszystkich ludzi w taki sam sposób. Daje im równe szanse i umożliwia wyrażanie siebie przy zachowaniu poczucia bezpieczeństwa i przynależności.
Dominika Bąk-Majka: To miejsce, w którym każdy pracownik, bez względu na płeć, pochodzenie, wyznanie czy inne cechy, jest akceptowany i szanowany. W takiej firmie wszyscy czują się dobrze i mogą się w niej rozwijać.
Aneta Kabrońska: Ja bym jeszcze dodała, że w inkluzywnej firmie nie tylko przeciwdziała się dyskryminacji, ale też aktywnie działa i promuje włączającą kulturę.
Wiadomo jednak, że w dziedzinie DI nie brakuje też greenwashingu. Czy, skoro mówi się o „ekościemie”, można też niekiedy mówić o „inkluzywnej ściemie” biznesu? Jak odróżnić firmę naprawdę inkluzywną od tej, która tylko taką udaje?
Aneta Kabrońska: Sami pracownicy to weryfikują. Na rynku pracy mamy teraz coraz więcej przedstawicieli generacji Zet, a nawet tzw. pokolenia Alpha. Ich przedstawiciele są niezwykle uwrażliwieni na wszelką niespójność. Jeśli ktoś na drzwiach biura wywiesza szyld: „inkluzywna firma”, a w środku panuje zupełnie inna atmosfera, to naraża się na ryzyko reputacyjne, co w erze social mediów jest bardzo szybkie do wychwycenia. W Grupie ERGO miarą są też wyniki badania zaangażowania, dotyczące aspektów różnorodności, które przeprowadzamy raz w roku.
Agnieszka Dzięgielewska-Jończyk: Temat jest poważny. Obok słowa „greenwashing” istnieje już zresztą określenie „pinkwashing”. Określamy nim sytuację, w której firma ma na sztandarach równość i różnorodność, a tak naprawdę nie dba o te dziedziny, np. tolerując różnice między płacami kobiet i mężczyzn. Tę fasadowość polityki D&I w organizacji pomaga wykryć badanie zaangażowania pracowników, a także to, czy w praktyce tworzą oni oddolne inicjatywy, np. angażują się w grupy pracownicze. W Nordea mamy wiele takich grup, a ponieważ w polskim oddziale pracują przedstawiciele aż 61 narodowości, to są to grupy naprawdę ciekawe i różnorodne. Ostatnio na przykład świętowaliśmy hinduistyczne święto światła Diwali. Tak więc nie tylko jesteśmy różnorodni, ale potrafimy też tę różnorodność celebrować i być z niej dumni.
Dominika Bąk-Majka: Również w Amazon bardzo popularne są grupy pracownicze, takie jak np. Glamazon, zrzeszająca osoby LGBT+, czy też kobieca Women at Amazon. Świetnie budują one kulturę włączającą. Pomocna może się też okazać ocena podmiotów zewnętrznych, chociażby Top Employers Institute, który już od 30 lat bada organizacje na całym świecie. Pochwalę się, że Amazon już trzeci rok z rzędu uzyskał prestiżowy certyfikat tego instytutu.
Aneta Kabrońska: Oceniając autentyczność działań włączających w organizacji, warto też spojrzeć na przeszłość firmy. Czy pewne działania są przeprowadzane w firmie systematycznie, czy też są traktowane w kategoriach jednorazowego wydarzenia. W ERGO Hestii już od 20 lat mamy fundację Integralia, która kompleksowo wspiera osoby z niepełnosprawnościami. W 2016 r. podpisaliśmy kartę różnorodności, więc z całą pewnością nie można powiedzieć, że inkluzywność jest u nas tylko kwestią przelotnej mody.
Niekiedy można się spotkać ze stereotypem, że kultura włączająca to jest coś, co może dotyczyć tylko dużych organizacji. Jak zachęcić mniejsze podmioty, że te działania są także dla nich?
Dominika Bąk-Majka: Barack Obama mówił, że zmiana nie nadejdzie, dopóki będziemy czekać na kogoś innego, na lepszy moment. My jesteśmy zmianą, na którą czekamy. Inkluzywność nie zawsze wymaga dużych kosztów czy ogromnych zasobów. Można zacząć od małych zmian, np. od wdrażania inkluzywnego języka. W naszym centrum logistycznym we Wrocławiu wdrażamy projekt Homer skierowany do osób niewidomych i niedowidzących. Nie wymagał on ogromnych nakładów finansowych, ale przyniósł doskonałe efekty. Kluczem do sukcesu była otwartość na zmiany zaangażowanych zespołów operacyjnych, BHP, szkoleniowych, HR, których cele przenikają się z polityką inkluzywności całej organizacji. Jest to projekt pilotażowy, który będziemy chcieli przenieść do innych centrów logistycznych Amazon.
Agnieszka Dzięgielewska-Jończyk: Małe firmy można zachęcić także liczbami. Z badań Korn Ferry wynika, że organizacje, które dbają o różnorodność, mają zyski wyższe nawet o 36 proc., a więc to się bardziej opłaca. Innym bodźcem do wdrożenia programów równościowych są regulacje prawne, choćby dyrektywa Equal Pay, którą wdrażamy, a także inne przepisy, np. dyrektywa Work-Life Balance czy przepisy o sygnalistach, które w Polsce wejdą w życie w najbliższym czasie. Tak więc od inkluzywności nie ma odwrotu.
Aneta Kabrońska: W przypadku małych firm szczególnie ważne jest wsparcie działań w zarządzie, bo przykład idzie niewątpliwie z góry. Zaangażowany, autentyczny zarząd może być skuteczniejszy od wielu kampanii. Może to dotyczyć wspomnianego już inkluzywnego języka, co przecież nic nie kosztuje. W ERGO Hestii od bardzo dawna wprowadzamy możliwość używania feminatywów, od lat w komunikatach zarządu mowa jest o „hestianach” i „hestiankach”. To jest jasny komunikat, że w naszej firmie panuje równość, a jednocześnie brak tu jakiegokolwiek elementu przymusu. Równość ma też swój aspekt miękki – to szacunek dla innych, wychodzenie poza schematy czy stereotypy. Ogromne znaczenie ma edukacja liderów już w procesie onboardingu.
W ostatnim czasie świat przeżywał sporo trudnych globalnych zjawisk. Pandemia rozpowszechniła pracę zdalną, która poniekąd sprawiła, że fizyczna odległość przestała być przeszkodą do zatrudnienia w wielu firmach. To sprawiło, że wiele organizacji zatrudnia dziś specjalistów mieszkających w odległych krajach. Z kolei wojna w Ukrainie spowodowała, że w naszym kraju znalazło się wielu pracowników ze Wschodu. Jednocześnie na rynek pracy na dobre już weszło pokolenie Zet, które – jak wynika z badań – jest bardzo uwrażliwione na kwestie inkluzywności miejsca pracy. Jak te wszystkie czynniki wpływają na kulturę włączającą nad Wisłą?
Aneta Kabrońska: Migracje, depopulacja, silver tsunami – to tylko niektóre trendy, które dotykają obecny rynek pracy. To oznacza, że różnorodność nabiera na sile. Jeśli tego nie dostrzeżemy, to tak naprawdę będziemy się cofać. Firmom, które nie wezmą tego pod uwagę, grożą m.in. poważne luki kadrowe. W zmieniającym się świecie VUCA/BANI włączająca kultura daje poczucie bezpieczeństwa, co ma wpływ nie tylko na to, że będziemy mieć kandydatów do pracy, ale także na to, że nasi pracownicy będą chcieli z nami zostać na dłużej. Pandemia i wojny nauczyły nas też większej empatii i pokazały, jak ważna jest siła wspólnoty, jak ważna jest wzajemna dbałość o siebie.
Agnieszka Dzięgielewska-Jańczyk: Na szczęście biznes coraz lepiej to rozumie. Z badań Forum Odpowiedzialnego Biznesu wynika, że już prawie połowa firm w Polsce ma w swojej agendzie zagadnienia związane z D&I. Wydarzenia takie jak pandemia, wojna czy praca zdalna zmieniły nasze postrzeganie pracy, która stała się zintegrowanym elementem naszego życia. To ma swoje konsekwencje, chociażby takie, że wyrównywanie szans nie dokonuje się tylko przez wzmacnianie kobiet na rynku pracy, ale też w wyniku zwiększenia roli mężczyzn w wypełnianiu obowiązków domowych. W Nordea widzimy, że coraz więcej kolegów decyduje się na urlopy ojcowskie, co nas bardzo cieszy.
Dominika Bąk-Majka: Amazon powstał na bazie kultury amerykańskiej, w związku z czym inkluzywność mamy poniekąd wpisaną w DNA. Z sukcesem staramy się te standardy przenosić na grunt polski. Obecnie w Amazon mamy pracowników pochodzących z 30 krajów, a największą grupę stanowią osoby pochodzące z Ukrainy. Na początku przygotowujemy dla nich warsztaty z prawnikami Know Your Rights, pomagamy w załatwieniu niezbędnych dokumentów, umożliwiamy podjęcie nauki języka angielskiego czy polskiego w ramach programu „Postaw na swój rozwój”. Dzięki temu są oni w stanie łatwiej zaadaptować się do nowego miejsca.
Aneta Kabrońska: Czynniki, o których pan mówił, przyczyniły się do tego, że na kwestie D&I zaczęliśmy patrzeć w organizacjach bardziej holistycznie, widząc pracownika w szerszym kontekście, włączając jego życie rodzinne i pozazawodowe potrzeby. Trochę tak, jakbyśmy wszyscy tworzyli rodzinę.
A jak sprawić, żeby polityka włączania nie była tylko tematem, którym się zajmuje dział HR, ale żeby ta idea przenikała całą organizację?
Dominika Bąk-Majka: W Amazon wychodzimy z założenia, że dobry przykład idzie z góry. Dlatego kwestie D&I są przedmiotem troski zarządu, a później ta odpowiedzialność schodzi na wszystkie szczeble. Dzięki temu atmosfera inkluzywności ogarnia całą firmę. Ponadto przy wdrażaniu poszczególnych projektach, np. skierowanych do osób głuchych czy niewidomych i niedowidzących, takich jak Homer czy MigaMy, budujemy zespoły interdyscyplinarne, które przynoszą doskonałe efekty. Osoby odpowiedzialne za ich wdrożenie są otwarte nie tylko na włączanie wszelkich grup społecznych, ale aktywnie działają również na zewnątrz, angażując do współpracy np. uczelnie, urzędy miast czy fundacje.
Agnieszka Dzięgielewska-Jańczyk: W Nordea zależy nam na tym, by wszyscy menedżerowie zdawali sobie sprawę, że także ich mogą dotknąć tzw. unconscious bias, czyli nieuświadomione uprzedzenia. Szkolimy ich w tym zakresie, dzięki czemu pracownicy są lepiej traktowani i mają poczucie, że mogą śmiało wyrażać swoje opinie, zgłaszać pomysły i że będą one brane pod uwagę. Innym przejawem inkluzywności jest nasza otwartość na organizowanie oddolnych działań, takich jak chociażby wyjazdy na regaty czy narty. Trzecia rzecz to drobne, symboliczne gesty, takie jak tęczowe smycze do biurowych kart, które na co dzień przypominają o panującej u nas atmosferze tolerancji.
Aneta Kabrońska: Mamy miękkie serca, ale czasem musimy też operować twardymi danymi. Są badania mówiące o tym, że w zespołach różnorodnych i inkluzywnych trzykrotnie wzrasta efektywność i sześciokrotnie innowacyjność. Staramy się to uświadamiać naszym menedżerom i to ich przekonuje. Mają oni świadomość, że jeśli będą mieli w zespole osoby z niepełnosprawnością, neuroatypowe czy zróżnicowane pod względem wieku, to w lepszy sposób będą odpowiadać na potrzeby klientów. Bo przecież klienci są również bardzo różni.
Państwa organizacje wyróżniają się pod względem promowania inkluzywnej kultury organizacji. Chciałem zapytać, jak to osiągnęliście? I żebyśmy nie byli gołosłowni – poproszę o wymienienie, z czego najbardziej jesteście dumni w tej dziedzinie?
Dominika Bąk-Majka: Jesteśmy bardzo dumni z prestiżowego certyfikatu „Top Employer Polska” przyznawanego pracodawcom, którzy kształtują najwyższe standardy pracy. Nie mogłabym też nie wspomnieć o dwóch programach pokazujących naszą otwartość na wszystkich pracowników. Wspomniany już program MigaMy skierowany jest do osób głuchych i niedosłyszących, zaś Homer – do niewidomych i niedowidzących. Dzięki nim w naszej firmie pracownicy z niepełnosprawnościami mają takie same możliwości jak inni. Dodam, że nasze centrum dystrybucyjne we Wrocławiu jest trzecim na świecie – po Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii – w którym dostosowano miejsce pracy do potrzeb osób niewidomych.
Aneta Kabrońska: W Hestii możemy się pochwalić bardzo wieloma działaniami w tej dziedzinie, ale na pewno muszę tu ponownie wymienić stworzoną przez nas wiele lat temu Fundację Integralia. Jest to prężnie działająca organizacja, która łamie schematy, jeśli chodzi o zatrudnianie osób z niepełnosprawnością. Ponadto zachęcamy ojców, żeby korzystali z urlopów rodzicielskich, mamy przedszkole, które działa w jednym z budynków Hestii, organizujemy półkolonie żeglarskie dla dzieci pracowników. Słowem, pomagamy w łączeniu funkcji zawodowych i rodzinnych. Stworzyliśmy też Centrum Zdrowego Pracownika, które promuje zdrowy tryb życia, także w zakresie zdrowia psychicznego.
Agnieszka Dzięgielewska-Jończyk: Ja również mogłabym długo mówić o tym, z czego jestem dumna. W Nordea mamy wiele działań włączających, począwszy od różowych skrzynek w toaletach, a skończywszy na profesjonalnych webinarach dla pracowników. Jednak tym, czym mogłabym się pochwalić, są na pewno wskaźniki. Aż połowa naszych liderów to kobiety, a to oznacza, że osiągnęliśmy równość w dostępie do stanowisk kierowniczych.
Na zakończenie chciałem poprosić o zachętę dla biznesu do tego, żeby szedł on drogą włączającej kultury organizacyjnej. Warto budować inkluzywną firmę, bo…?
Agnieszka Dzięgielewska-Jończyk: Kultura włączająca zapewnia każdemu znaczący głos w opiniowaniu lub podejmowaniu decyzji w miejscu pracy. Daje to pracownikom poczucie sprawczości i buduje ich zadowolenie z pracy. Przekłada się to na reputację całej organizacji, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz. Mając świadomość, że ich głos się liczy, pracownicy mogą czuć się bezpiecznie i angażować się w realizację celów w miejscu pracy, co przyczynia się do większej produktywności. Potwierdzają to wspomniane już przeze mnie dane ekonomiczne.
Dominika Bąk-Majka: Warto budować inkluzywną firmę także z powodów etycznych. Społeczeństwo jest różnorodne i biznes powinien się do tego dostosować. W Amazon przekonaliśmy się też, że zróżnicowany zespół lepiej odpowiada na potrzeby zróżnicowanego klienta. Opracowując nowe produkty, korzystamy z doświadczeń naszych pracowników z unikatowych grup, dzięki którym lepiej odpowiadamy na potrzeby rynku.
Aneta Kabrońska: Jeśli nie będziemy budować inkluzywności, to biorąc pod uwagę wszelkie trendy, także te demograficzne, po prostu nie będziemy mieli z kim współpracować. Włączająca kultura organizacji, dzięki której wszyscy czują się bezpiecznie i są akceptowani, sprzyja też zatrzymywaniu talentów. A to w dzisiejszej sytuacji na rynku pracy ma ogromne znaczenie.
