Przedstawiamy 10 trendów biznesowych, które w 2025 r. zdominują w naszych firmach politykę różnorodności, równości, inkluzywności i przynależności.
Polityka DEI (różnorodności, równości i włączania) staje się dziś kluczowym elementem strategii nowoczesnych przedsiębiorstw. Co w tej dziedzinie czeka nas w nadchodzącym roku?
1. Czas na DEIB
Zarządzanie różnorodnością, inkluzywna firma, polityka DEI (diversity, equity, inclusion) D&I (diversity & inclusion), różnorodność i włączanie… Liczba określeń na działania na rzecz włączającej kultury organizacji może przyprawić o zawrót głowy. Ostatnio karierę robi skrót DEIB, czyli dawne DEI poszerzone o kolejny ważny składnik – „belonging”, czyli przynależność. Co to oznacza?
Różnorodność oznacza docenianie różnic między ludźmi. Równość to zapewnienie wszystkim równych szans. Włączanie polega z kolei na tworzeniu środowiska, w którym wszyscy pracownicy czują się szanowani, doceniani i włączani. Czym natomiast jest poczucie przynależności?
Najprościej rzecz ujmując, to stan, w którym każdy pracownik czuje, że jego unikalne cechy i wartości są nie tylko akceptowane, ale też cenione przez pracodawcę. Zwiększa to zaangażowanie i motywację do pracy, a także buduje lojalność. Mówiąc metaforycznie – DEI to zaproszenie na imprezę. DEIB – zaproszenie podczas tej imprezy do tańca.
DEIB to kolejny krok w myśleniu o zarządzaniu różnorodnością. W 2025 r. będzie bardzo popularny.
2. Intersekcjonalne podejście do różnorodności
Pojęcie intersekcjonalności narodziło się kilkadziesiąt lat temu w ruchu feministycznym. Amerykańskie działaczki walczące na rzecz praw kobiet zwróciły uwagę, że ich działania na rzecz walki z dyskryminacją również mają w sobie elementy dyskryminacji. Dlaczego? Bo programy organizacji feministycznych pisały głównie białe kobiety z klasy średniej. W nieświadomy sposób pomijały one doświadczenie kobiet wywodzących się z grup mniejszości etnicznych, głównie czarnoskórych i Latynosek. Dotykała ich bowiem tzw. dyskryminacja krzyżowa.
Nieco podobne procesy zachodzą współcześnie w rozwoju polityki DEI organizacji biznesowych. Dotychczas skupiano się głównie na wyrównywaniu szans ze względu na konkretne wyodrębnione kategorie tożsamościowe: wiek, płeć czy orientacja seksualna. Obecnie uczymy się uwzględniać wiele aspektów tej samej osoby. Jakiś czas temu mówiła o tym w rozmowie z „My Company Polska” Marzena Rudnicka, prezeska Krajowego Instytutu Gospodarki Senioralnej.
– Oprócz tego, że pracownik ma 40 lat, jest też np. samotną matką, gejem albo emigrantem. Jeśli nie spojrzę na niego całościowo, to w jakiś sposób go zredukuję – tłumaczyła ekspertka.
3. Włączanie do strategii DEI sieci pracowniczych
Wspomniane już intersekcjonalne podejście do DEI wymaga, oczywiście, dobrej znajomości potrzeb poszczególnych pracowników. Nie da się więc go wprowadzić zza menedżerskiego biurka. Z pomocą w rozpoznaniu sytuacji przychodzą działające oddolnie sieci pracownicze. Nazywane niekiedy angielskim skrótem ERG (Employee Resource Groups) skupiają osoby, które łączy jakaś cecha – np. pochodzenie etniczne czy narodowościowe, płeć, orientacja seksualna, umiejętności czy wiek.
Grupy pracownicze mają długą historię. Pierwsza powstała już w 1970 r. w amerykańskiej firmie Xerox Corporation po zamieszkach rasowych. Skupiała czarnoskórych pracowników i zajmowała się problemem dyskryminacji rasowej.
Dziś ERG-i są elementem biznesowego krajobrazu na całym świecie. Dzięki nim w firmach tworzą się mikrokultury. Kiedyś uznawano by je za coś, co raczej dezintegruje zespół i przeszkadza w zarządzaniu. Dziś podejście jest inne. Jak wynika z badania Deloitte Global 2024 Human Capital Trends, organizacjom opłaca się wspierać tworzenie się mikrokultur. Są one bowiem w stanie skutecznie rozpoznać unikalne potrzeby konkretnych zespołów, funkcji i lokalizacji – jednocześnie trzymając się nadrzędnych wartości. Według Deloitte’a firmy wspierające mikrokultury mają o 80 proc. większe prawdopodobieństwo poprawy efektywności pracy swoich zespołów oraz o 60 proc. większe szanse na realizację założonych celów finansowych.
Nowym trendem jest wzajemna współpraca poszczególnych grup pracowniczych oraz traktowanie ich jako kluczowego partnera w budowaniu włączającej kultury w miejscu pracy. W 2025 r. ERG-i staną się więc strategicznymi partnerami w budowaniu strategii DEI, a kadra zarządzająca będzie się na nich opierać w zakresie kształtowania polityki włączania i informowania o niej.
4. Sztuczna inteligencja w służbie różnorodności
Kolejnym ważnym trendem, który odciśnie się na polityce DEI w 2025 r., będzie wzrost znaczenia narzędzi AI. Już w tej chwili sztuczna inteligencja może np. pomagać w identyfikowaniu potencjalnych uprzedzeń w procesach rekrutacyjnych i ocenie ich wydajności, wspierając organizacje w eliminowaniu dyskryminacji oraz promowaniu różnorodności i inkluzywności. Z kolei wirtualna rzeczywistość (VR) wykorzystywana bywa do organizacji szkoleń, które pozwalają pracownikom immersyjnie doświadczyć różnych perspektyw. Osobnym problemem będzie zapewnienie inkluzywności samej technologii – już dziś znane jest na przykład pojęcie tzw. uprzedzeń algorytmicznych, które są zmorą aplikacji AI.
Na czym polega to zjawisko? Najlepiej wyjaśnić to na przykładzie. W 2014 r. zespół inżynierów Amazona wprowadził narzędzie AI do automatycznej rekrutacji. Bazowało ono na dużej ilości danych dotyczących inżynierów pracujących w firmie. Tak się składa, że byli to głównie mężczyźni. Stworzone narzędzie zostało więc zasilone danymi treningowymi skompilowanymi z CV osób jednej płci. Kiedy więc stworzony algorytm miał wybrać kandydatów do pracy, już na wstępie wyeliminował kobiety. Walka z uprzedzeniami algorytmicznymi jest niezwykle ważna. Nowoczesna technologia powinna bowiem likwidować nierówności, a nie je pogłębiać.
5. Aspekt różnorodności w pracy zdalnej i hybrydowej
Wprowadzenie modelu pracy zdalnej i hybrydowej stwarza duże szanse dla rozwoju polityki DEI, ale wywołuje też zagrożenia. Nową tendencją jest przyglądanie się wyzwaniom pracy online z punktu widzenia zarządzania różnorodności. Wymaga to dużej wrażliwości ze strony firmy, ale też inwestycji, np. w technologię.
Z badań prof. Davida Hsu, specjalisty od zarządzania z Uniwersytetu Pensylwanii, wynika, że w wyniku pracy zdalnej w startupach pracuje więcej kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych. U większości pracowników praca zdalna wzmacnia też poczucie autonomii i kontroli. Dotyczy to szczególnie grup marginalizowanych, takich jak osoby z niepełnosprawnościami, mieszkańcy terenów wiejskich czy osoby mieszkające daleko od biura. Korzyści te odczuwają również pracownicy obciążeni obowiązkami opiekuńczymi. Badania wskazują ponadto, że praca zdalna ogranicza ekspozycję na mikroagresje, co jest istotne np. w przypadku kobiet oraz osób LGBT+.
Ważne jednak, by monitorować, które grupy pracowników preferują pracę zdalną, a które wybierają model stacjonarny. Przykładowo może się okazać, że zdalnie pracują głównie kobiety, podczas gdy w biurze częściej obecni są mężczyźni. Nawet jeśli sam wybór trybu pracy nie jest problemem, może prowadzić do nowych nierówności. Pracownicy, których przełożeni rzadziej widują na co dzień, z którymi nie mają okazji rozmawiać w biurowej kuchni czy wspólnie spędzać przerw na lunch, mogą być np. nieświadomie pomijani przy podejmowaniu decyzji o awansach czy premiach.
6. Dobrostan finansowy
Do niedawna kwestie finansowe jako element zarządzania różnorodnością były rozpatrywane niemal wyłącznie w kategoriach luki płacowej, czyli różnicy w zarobkach między kobietami a mężczyznami. Obecnie inkluzja finansowa pracownika i troska o jego dobrostan ekonomiczny staje się coraz ważniejszym trendem DEI. Chodzi nie tylko o sprawiedliwe praktyki płacowe, ale też odpowiednią edukację finansową i dostęp do zasobów – tak, by wszyscy pracownicy mogli się cieszyć względną stabilnością finansową.
Z badań wynika, że aż 58 proc. kolorowej ludności USA nie dysponuje wystarczającymi oszczędnościami, by – w razie utraty pracy – przeżyć przez trzy miesiące. Dla całego społeczeństwa średnia jest znacznie niższa i wynosi 37 proc. Dostęp do szkoleń i narzędzi finansowych, a także pomoc doradców inwestycyjnych może pomóc niwelować nierówności w tej dziedzinie. Dzięki temu firmy przestają być jedynie źródłem dochodów, ale stają się dla pracowników partnerami w budowaniu kariery i – poniekąd – życia.
7. Rozwój inkluzywnego przywództwa
Jeszcze do niedawna polityka równości i różnorodności była działką, którą zajmował się głównie dział HR. Przez to, niestety, DEI nie było włączone w strategię organizacji. To już przeszłość. Coraz częściej mówi się o inkluzywnym przywództwie, które oznacza odpowiedzialność za zarządzanie różnorodnością na najwyższym szczeblu organizacji.
Ten trend będzie postępował, a to oznacza, że rok 2025 będzie rokiem szkoleń z DEI dla liderów przedsiębiorstw. Do ich kluczowych kompetencji będą należeć rozpoznawanie i łagodzenie nieświadomych uprzedzeń, a także skuteczne promowanie różnorodności na wszystkich szczeblach organizacji. Pozwoli to na porządne osadzenia równościowych wartości w kulturze organizacyjnej.
Dzięki inkluzywnemu przywództwu i wrażliwej na równość kadry menedżerskiej działania na rzecz DEI nie będą już tylko jednorazowymi akcjami ani spektakularnymi gestami, takimi jak osławione tęczowe logo w miesiącu równości, ale staną się jednym z kluczowych elementów strategii przedsiębiorstwa.
8. Inkluzywna komunikacja
O inkluzywnym języku pisaliśmy w „My Company Polska” wielokrotnie. Używanie feminatywów, stosowanie zaimków zgodnie z wolą osoby zainteresowanej, unikanie słów, które mogą być uznane za dyskryminujące lub niestosowne (np. Murzyn, niepełnosprawny, homoseksualista) – wszystko to budzi już na szczęście coraz mniejsze kontrowersje. Mimo to rozwój inkluzywnej komunikacji będzie nadal ważnym trendem. Dziś pojęcie to rozumie się jednak znacznie szerzej. Ważnym elementem jest dbałość o inkluzywną komunikację wizualną. Z badań wynika, że projektanci grafik czy stron internetowych preferują osoby młode, atrakcyjne i sprawne fizycznie i białe. Nową tendencją jest sięganie w firmowych wizualizacjach po reprezentantów grup marginalizowanych – niepełnosprawnych, kolorowych, starszych czy grubych. Dzięki temu zarówno pracownicy, jak i kandydaci do pracy z grup marginalizowanych poczują się w organizacji bardziej jak u siebie. Warto pamiętać, że wykluczać mogą też kanały komunikacji, do których poszczególni pracownicy mogą mieć np. nierówny dostęp ze względów technologicznych.
9. Czas na neuroróżnorodność
Trendem DIE, który w 2025 r. utrzyma się na topie, będzie coraz większe otwarcie na pracowników neuroróżnorodnych. Odpowiednio dostosowane procesy rekrutacyjne, elastyczne modele pracy, dobrze dobrane programy rozwoju kariery – wszystko to ma w większym stopniu włączać do organizacji osoby w spektrum autyzmu, z ADHD i innym nietypowym „okablowaniem mózgu”.
Zmienia się też podejście do neuroróżnorodności. Organizacje w coraz większym stopniu zdają sobie sprawę z tego, że otwieranie się firm na tę cechę nie tylko sprzyja włączaniu jednej grupy pracowników, ale też napędza innowacje i rozszerza paletę rozwiązań, na których mogą skorzystać wszyscy. Zwłaszcza że granica między neuroatypowością a pozostałą częścią społeczeństwa jest coraz bardziej rozmyta. Niedawno ukazał się raport firmy doradczej Deloitte. W trakcie badań autorzy wymieniali ankietowanym cechy osób neuroatypowych i sprawdzali, czy ankietowani się w nich odnajdują. Okazało się, że aż 30 proc. z nas przyznaje się do posiadania takich cech!
– Ciągle jeszcze cytowane oficjalne dane, że w spektrum autyzmu jest od 1 do 3 proc. społeczeństwa, a ADHD ma najwyżej 5 proc. populacji, można więc spokojnie odłożyć do lamusa. Najczęściej sami nie wiemy, że jesteśmy neuroatypowi, choć borykamy się ze związanymi z tym faktem kłopotami
– mówiła niedawno w wywiadzie dla „My Company Polska” Bernadetta Bieszczanin, współtwórczyni platformy Spektrumwrażliwości.org.
10. Magnes przyciągający talenty
Pierwsza wiadomość: w roku 2025 pokolenie tzw. Zetek będzie stanowiło ponad 20 proc. ogólnej liczby pracowników. W roku 2050 grupa ta będzie już na rynku pracy dominować.
Druga wiadomość: W badaniu przeprowadzonym w 2023 r. przez firmę Indeed młodzi pracownicy deklarują gotowość zmiany pracy na taką, która odpowiada ich wartościom. Przed rozpoczęciem współpracy z firmą weryfikują więc bieżące inicjatywy oraz zaangażowanie potencjalnego pracodawcy na rzecz inkluzywności i różnorodności. Według opracowania „Global Future of Work” Monster Jobs aż 86 proc. kandydatów uważa, że widoczne inicjatywy z obszaru DEI są magnesem, który przyciąga ich do konkretnego pracodawcy. W tym samym badaniu 45 proc. pracodawców potwierdza, że uwzględnienie w działalności organizacji różnorodnych punktów widzenia służy wypracowywaniu innowacyjnych i kreatywnych rozwiązań oraz większej identyfikacji z misją pracodawcy.
Polityka DEI staje się coraz ważniejszym elementem strategii przyciągania i zatrzymywania w firmie talentów. Nie tylko zresztą z pokolenia Zet.
Bo inkluzywna firma to firma przyjazna dla każdego. Taka, w której każdy czuje się jak u siebie.
